Com o objetivo de conhecer um pouco mais o papel dos gerentes nas organizações contemporâneas, a presente atividade busca sintetizar um estudo, das tarefas a serem desempenhadas pelo gerente. Procura ainda, relacionar quais as competências e habilidades fundamentais, que o gerente deve possuir ou desenvolver, para obtenção do sucesso na execução dessas tarefas.
A atividade está dividida em 5 partes. Após a introdução, apresenta-se cronologicamente uma revisão da literatura que forneceu o embasamento teórico às respostas da presente atividade. Num primeiro momento, conceitua-se o trabalho, organização, gerente e suas mudanças no decorrer da história. O estudo da função gerencial não pode desprezar a compreensão de sua trajetória histórica, visto que esse foi um dos grupos que maiores transformações sofreu ao longo do tempo. Logo após, destaca-se uma abordagem das competências e seus conceitos.
Por fim, apresentam-se as principais considerações sobre a atividade.
O trabalho é realizado pelo homem, sempre com o objetivo de satisfazer uma ou algumas de suas necessidades. Por exemplo, o bem estar, aprovação, segurança, prestígio, poder, auto-realização, alimentação, reprodução e perpetuação da espécie, proteção contra o meio e etc.
No decorrer da história, o ser humano descobriu que a realização do trabalho em conjunto com outros seres humanos é mais produtivo para a satisfação de suas necessidades. Trabalhando em conjunto, o homem poderia ser uma espécie dominante em seu meio, poderia lutar contra qualquer espécie e não necessitava fugir o tempo todo de predadores. Dessa forma, o homem poderia permanecer por mais tempo em ambientes, cujos recursos eram proveitosos, para a satisfação de suas necessidades. Por exemplo, ocupando cavernas ou construindo casas perto de lugares onde, abundantemente, havia frutos ou caça.
Adicionalmente, poderia perpetuar o conhecimento adquirido, ensinando e aprendendo com outros membros do grupo. Por exemplo, frutos que podem ou não serem ingeridos, a preparação ou conservação de um alimento, como fazer o fogo, como se proteger do frio, como lutar, como usar uma pedra ou madeira como arma ou ferramenta e etc. Dessa forma, o agrupamento do homem é um fértil requisito para uma explosão do crescimento da espécie.
Entretanto, com o agrupamento do homem surgiram os problemas de relacionamento entre os membros do grupo. Por exemplo, para caçar um animal, que sozinho um único homem não poderia abater, dois ou mais homens se juntaram. Mas qual seria a espécie a ser caçada? Como eles chegariam até a caça? Como eles se disporiam na luta contra a presa? Como eles dividiriam as partes da caça depois de abatida? Com quem ficaria a pele da caça abatida? No caso de uma presa bovina, com quem ficaria o filé mignon?
O homem em sua essência é conflituoso até consigo mesmo. A vida em grupo aumentou exponencialmente a magnitude desses conflitos. O homem descobre que esses conflitos não resolvidos, podem ser mais danosos do que o meio ou outras espécies contra a qual compete pela sobrevivência. Com o objetivo de conciliar estes conflitos, impor ordem e harmonia na vida em grupo, a figura do chefe surge, trazendo implicitamente outro conflito, o de quem deve ser o chefe.
Inicialmente, o cargo do chefe era ocupado pelo mais forte do grupo, cuja vontade era imposta aos outros por uso, ou medo do uso, de sua força e habilidade física. Essa forma de definição da chefia tornava-se ineficiente com o aumento da população do grupo, cujo crescimento era propiciado pela facilidade da satisfação física da vida em conjunto. Aqueles, cuja força e habilidade física eram insuficientes para uma vitória em combate direto e individual contra o chefe, eram organizados pelos mais sábios a formarem um subgrupo que visava à destituição, com a pena de morte ou expulsão do grupo, da chefia do mais forte. Dessa forma, a figura do chefe mais forte perde a relevância frente à habilidade em arregimentar partidários dentro do grupo.
Provocado pela luta para definir quem vai ser ou se manter como o chefe, o surgimento de subgrupos lançou o homem em um novo conflito, o conflito entre subgrupos dentro do grupo. Por sua vez, esses conflitos eram inevitavelmente resolvidos pela luta física de um subgrupo contra o outro, resultando em severos castigos impostos ao subgrupo derrotado. Esses castigos variavam desde a expulsão do grupo, a perda da vida, confisco de bens e recursos, além do trabalho forçado – que é o trabalho que visa satisfazer a necessidade de outro homem em detrimento de necessidades próprias.
Com o crescimento da população dos grupos, o ambiente e os recursos outrora suficientes, provocam choques entre grupos vizinhos. E novamente, o grupo perdedor sofre as sanções de expulsão, a perda da vida, trabalho forçado, confisco de bens e recursos. E o tamanho do grupo passa a ser determinante na vitória em casos de conflitos.
O termo chefe, gerente, administrador e outros, têm em sua essência a designação de uma pessoa responsável pelo trabalho de outros.
“O termo gerente não significa apenas o título de cargo ou posição hierárquica; antes, representa o conjunto de responsáveis por resultados com pessoas e com inovação. Isso quer dizer que presidentes, vice-presidentes, diretores, superintendentes, gerentes-gerais, chefes de departamento, chefes de setor, supervisores, encarregados, líderes de grupos são gerentes”
(BOOG, 1991, p.147).
Segundo Taylor, a figura do gestor esta associada às funções de tomar decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organização, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam em uma ordenação lógica.
Logo se pode incluir entre os gerentes os generais, bispos, imperadores, príncipes e qualquer outro que tenha um subordinado.
Segundo Peter Drucker (1999), não existem diferenças entre gerenciamento de um negócio. Existem sim diferenças de gerenciamento entre organizações diferentes, pois a missão define a estratégia, e esta define a estrutura da organização. Também não há grandes diferenças entre tarefas e desafios, e os gerentes dessas organizações utilizam mais ou menos a mesma parcela de seu tempo gerenciando pessoas, portanto as atividades de gestão/gerência e de planejamento devem ser entendidas como uma tarefa de trabalho não somente da produção de bens e serviços, mas também de pessoas e de coletivos organizados. Logo, para análise das tarefas de um gerente não podem ser desprezados os conhecimentos de milhares de anos fornecidos pela historia militar, governamental e religioso.
Com o despertar do interesse do homem pelo estudo científico e conseqüentemente com o advento da Sociedade Industrial, os métodos científicos começaram a ser aplicados na administração, tendo o início em 1911 com a publicação da obra de Taylor Os Princípios da Administração Científica. Dessa forma, temos o início da administração como uma ciência.
Extasiados com a máquina a vapor, motor a explosão e a energia elétrica, as primeiras teorias tinham implicitamente como objetivo, a reprodução do comportamento das máquinas nos sistemas de trabalho humano.
No entanto, essas teorias desprezaram milhares de anos de história do estudo do processo de gerenciar, que até então eram restritos ao meio militar, governamental e religioso. Os princípios básicos relacionados de Henry Fayol, divisão de trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade de direção, subordinação do interesse individual ao geral, remuneração dos trabalhadores, centralização, hierarquia, ordem, eqüidade, iniciativa e espírito de grupo, foram utilizados em campo de batalhas por Alexandre da Macedônia a mais de 1.600 anos antes dessa teoria ser formulada, conforme descreve o historiador Plutarco:
“As tropas de Alexandre eram dividas em diversos grupos, esses grupos eram denominados de Falanges. Em cada grupo havia um comandante, que tinham diversos subcomandantes, e cada um desenvolvia uma função. Arqueiros, cavaleiros, infantaria, lançadores, navegadores, engenheiros todos trabalhavam independente e ao mesmo tempo em conjunto sob o comando de Alexandre. Dessa forma, submetiam inimigos, em sua maioria, mais números e poderosos.”
Maquiavel demonstra com propriedade o processo de gerenciamento, tendo enfoque comportamental, na obra O Príncipe, 1527. Nessa obra, ele descreve as competências e habilidades necessárias a um administrador, neste caso denominado Príncipe. Trata ainda do planejamento, administração dos recursos, organização, comportamento com os subordinados, da terceirização, da satisfação dos auxiliares com a remuneração e outros temas relacionados ao processo de administração.
“Também é muito importante que um príncipe dê exemplos notáveis de sua administração. Quando surge a oportunidade de premiar ou punir quem estiver encarregado de civis, que tenham prestado um grande serviço ou cometido alguma falta.”, Maquiavel O Príncipe.
Maquiavel ainda acrescenta que o administrador deve encorajar e premiar os que seguirem suas vocações em qualquer atividade humana. Reconhece a importância da inovação e cita ainda, as festividades e espetáculos, como um meio de integração e divertimento.
“O administrador também deve ser mostrar um amante da virtude, honrar aquele que se sobressair em cada uma das atividades de produção humana, premiando e multiplicando os privilégios dos criativos. Premiar e incentivar os que quiserem fazer tais coisas e todos os que se esforçarem para isso. Além disso, de tempos em tempos, ele deve diverti-los com festividades e espetáculos.”, Maquiavel O Príncipe.
Maquiavel acrescenta ainda ensinamentos de seleção dos recursos humanos, treinamento, motivação e administração de equipes. Tais conceitos serão abordados por cientistas da administração apenas na década de 1950 e 1960.
“A escolha de colaboradores não é algo de pouca importância. Eles são bons ou não, de acordo com a cautela ou não do administrador. Do caráter das pessoas que o administrador se faz rodear, depende a primeira impressão que é formada sobre sua própria habilidade. Se seus subordinados forem competentes e dedicados, ele será considerado inteligente. . . ele deve conceder benesses e compartilhar honras e cuidados com ele, de tal forma que a abundância de benesses e honras concedidas possam fazer com que o auxiliar se dedique com toda a sua vontade e possibilidades, e o peso desses cuidados possa fazê-lo temer uma mudança que não seja a que trará mais prosperidade. Quando as relações entre o administrador e seus auxiliares forem assim constituídas, eles desenvolverão uma confiança e objetivo mútuo . . . deve ainda, de tempos em tempos, ter com eles assembléia para tratar de ações desenvolvidas ou a desenvolver, sempre incentivando os bons resultados, além de desenvolver uma boa comunicação.”, Maquiavel O Príncipe.
Maquiavel estabelece ainda o comportamento adequado para desenvolver cooperação e o meio adequado da tomada de decisões.
“Os homens, de uma maneira geral, apreciam tanto a si mesmos e aos seus atos, iludindo-se a tal ponto que se torna muito difícil escaparem da peste dos bajuladores. Não há outra forma de se proteger contra a adulação do que fazer as pessoas entenderem que não vos ofenderão se falarem a verdade. A rigor, o administrador deve lhes perguntar sobre tudo, ouvir suas opiniões, refletir sobre elas e depois tomar suas próprias resoluções. O administrador deve se comportar de tal forma que cada um deles perceba que, quanto mais livremente se manifestar, mais aceito será. Ele deve ser um questionador incansável e um ouvinte paciente das boas idéias e da verdade a respeito das coisas. ” Maquiavel O Príncipe.
Ele ainda faz uma alusão ao Imperador Maximiliano I (1459 – 1519), contemporâneo de Maquiavel, que preparou as condições para o desenvolvimento da Alemanha como um estado, como um administrador dotado de comunicação ineficiente. Diz ainda, que a falta de comunicação desagrega a equipe e conspira para o malogro dos planos.
“O Bispo Luca, a serviço do atual imperador Maximiliano, falando de Sua Majestade, diz que ele nunca se aconselha com ninguém. É um homem reservado, que nunca conta seus segredos, nem segue os conselhos e conhecimentos de ninguém, e quando tenta levar adiante seus planos e estes começam a ser conhecidos, passam a despertar a oposição de quem está a sua volta.” Maquiavel O Príncipe.
Maquiavel estabelece, que o administrador ao levar em consideração a opinião de especialistas e pessoas com formações diferentes, os planos serão mais eficientes. Estabelece ainda que, que os auxiliares, ao serem consultados, sentem-se como parte na autoria dos planejamentos e dessa forma serão mais comprometidos com a execução e sucesso dos mesmos. Ao mesmo tempo em que um planejamento, mesmo sendo bem estruturado, desperta forte oposição dos que não foram consultados.
Ainda consultando a história sobre as tarefas que devem ser desempenhas por um gerente, cita-se o exemplo de Júlio César, como modelo de liderança, coaching e motivação. Segundo historiadores, César era adorado por seus comandados por partilhar com eles tanto as vitórias como as provações, nunca se pavoneando em seu posto de comandante-chefe e não se concedendo qualquer vantagem adicional em relação aos mais humildes de seus auxiliares. O historiador Plutarco evoca longamente essa relação de confiança entre César e suas tropas e mostra que ela é a chave tanto de sua autoridade de líder quanto de seus sucessos militares.
“Um dia, na Bretanha [Inglaterra], os primeiros centuriões haviam se lançado em terrenos pantanosos e cheios d’água, onde foram fortemente atacados pelos inimigos. Sob os olhos de César, um de seus soldados, precipita-se em meio a dezenas de bárbaros, faz prodígios inacreditáveis de bravura e salva os oficiais. Quando vê os bárbaros em fuga, ele retorna à frente dos outros, com dificuldades infinitas. Lança-se através das correntes lamacentas e acaba por alcançar a outra margem, em parte a nado em parte correndo. Mas ele havia perdido o escudo. César, maravilhado com sua coragem e iniciativa, corre em sua direção com o transporte da mais viva alegria. Mas o soldado, ao ver César vindo em sua direção, abaixa a cabeça e com os olhos banhados de lágrimas, cai aos pés de César pedindo perdão por ter voltado sem o seu escudo.
Uma outra vez, na África, Cipião apoderou-se de um navio de César, comandado por Grânio Petro, questor designado. Cipião manda massacrar toda a tripulação e diz ao questor que lhe pouparia a vida. “Os soldados de César”, respondeu Grânio, “estão acostumados a dar a vida ao outros, não a recebê-la”. E matou-se com um golpe de espada.”
Tamanha devoção à causa de César só pode se explicar pelas atenções de um chefe para com os seus subordinados.
Plutarco prossegue:
“Esse ardor e essa emulação, o próprio César alimentava-os e fomentava-os, prodigalizando-lhes honrarias e recompensas. Ele mostrava assim que, em vez de empregar apenas para seu luxo e seus prazeres as riquezas que acumulava, mantinha-as reservadas como prêmios destinados a recompensar o valor e aos quais todos podiam aspirar.”
O historiador Suetônio relata que César não cessava de dar provas, a fim de dar o exemplo. Casos em que manda à prisão um padeiro por ter servido seus soldados com outro pão, com qualidade inferior ao que foi servido a ele.
“Surpreendidos, durante uma viagem, por uma violenta tempestade, ele foi obrigado a buscar refúgio na choupana de um pobre homem, onde encontrou apenas um pequeno quarto, suficiente apenas para uma pessoa. “Os lugares mais honrosos”, disse ele, “devem ser cedidos às pessoas mais importantes, mas os mais necessários devem ser deixados aos enfermos.” E fez com que alguns de seus mais humildes soldados enfermos, deitassem no quarto, enquanto ele, outros oficiais e demais soldados passassem a noite sob a cobertura da água, dos raios e dos trovões.”
As arbitrariedades facilitadas por quem detêm o poder podem ser exemplificadas em infinita quantidade. César, através do exemplo, combatia os abusos de exigências absurdas ou contraditórias de natureza puramente pessoal de quem comanda. A impossibilidade de reação e a presença constante de um clima sombrio de injustiças são acompanhadas de uma natural busca por regalias, gerando quase sempre uma grande rivalidade e competição entre os próprios companheiros de jornada, nestes ambientes onde o abuso de comando é habitual. Neste cenário de autoritarismo, de distanciamento e de desconfiança, tão comuns em organizações racionalmente orientadas, influenciam significativamente o desempenho e a saúde das pessoas envolvidas.
Suetônio prossegue o estudo do comportamento de César em relação aos legionários, traçando assim um retrato de seu caráter como líder.
“Após as vitórias, dispensava os soldados das obrigações ordinárias e permitia que se entregassem aos excessos de uma licenciosidade festiva. Em seus discursos, não os chamava de soldados, mas servia-se do termo mais lisonjeiro de companheiros. Gostava de vê-los bem vestidos e dava-lhes armas enriquecidas de ouro e prata. Tinha tal afeição por eles que, quando soube da derrota de Titúrio – um de seus oficiais que ficou encarregado de suprimir a revolta da Gália em 54 a.C. –, deixou crescer a barba e os cabelos, e só os cortou depois de tê-lo vingado.”
Em outro relato, Suetônio descreve o discurso de César diante de um motim de alguns elementos da IX legião em Placência [Itália], no final do outuno de 49.
“Companheiros, quero ser amado por vocês. Mas eu não poderia tolerar-lhes as faltas para ter essa afeição. Quero bem a vocês e desejo, como um pai a seus filhos, que escapem de todos os perigos e cheguem à prosperidade e à gloria. Mas não pensem que quem ama deve permitir aos que ele ama cometer faltas que inevitavelmente lhes acarretam perigos e vergonha. Ao contrário, deve formá-los para o bem e desviá-los do mal, por seus conselhos e castigos”
Tomando a história de César no trato com seus legionários, concluí-se ainda que a liderança é fator fundamental para o gerenciamento, pois é com ela que o gerente influencia, direciona e impulsiona sua equipe para a concretização dos objetivos propostos e transforma-os em resultados.
No século 21, ao contrário da administração clássica, científica e burocrática relacionadas por Taylor, Fayol, Weber e Barnard, as organizações, bem ou mal, já passaram por processos diversos de mudança, cada qual desempenhando papel decisivo na eficiência e eficácia. No cenário atual assiste-se a uma multiplicação de estratégias em que a função gerencial adquire determinadas características, seja atribuindo maior ou menor centralidade à figura do gerente. O novo cenário onde o avanço da educação para grandes massas, a disseminação da tecnologia em todos os lugares a custos cada vez mais baixos, onde as distâncias e fronteiras perdem a importância, exige novos modelos de trabalho que sejam ágeis, rápidos, simples, com poucos níveis hierárquicos e participação de todos os colaboradores no processo de gerenciamento. O gerente, que por muito tempo fora o estereótipo do controle cerrado taylorista, dá lugar agora a um gerente preocupado em desenvolver um relacionamento mais estreito com o subordinado:
“Olha, eu particularmente eu tenho maior liberdade, dou a maior liberdade para
eles trabalharem. Na sexta-feira nós temos a reunião do “bom dia”. Eu procuro
dentro da reunião esclarecer várias dúvidas que têm, mas deixando-os com total
liberdade de falar o que eles estão sentindo. Então, desde que eu faço este
trabalho com eles, eles trabalham muito melhor.” Gerente de Produção em empresa da Região Metropolitana de Belo Horizonte após implantação do programa ISO 9000.
Jack Welch, principal executivo da General Electric e hoje aposentado, é o exemplo de maior sucesso desta nova forma de gerência. Em seu livro Paixão por Vencer ele resume o seu trabalho da seguinte forma:
“Meu trabalho é ouvir, buscar, pensar e transmitir idéias, expor as pessoas às boas idéias e aos bons modelos.... Quando vêem uma boa idéia, as pessoas autoconfiantes adoram”
O trabalho dos gerentes, segundo Herbert Simon, é tomar decisões.
Simon distingue dois tipos de decisões: programadas e não programadas.
As decisões programadas são repetitivas e tomadas automaticamente. Hábito, rotinas, manuais de instruções e operações padronizadas são formas de tomar decisões programadas. As decisões não programadas não dispõem de soluções automáticas. Lançar novos produtos, reduzir o quadro de funcionários e mudar a sede da empresa são exemplos de decisões não programadas e para lidar com as decisões não programadas, Simon indica que os gerentes devem desenvolver sua capacidade de julgamento, intuição e criatividade.
A principal tarefa de um gerente no ambiente contemporâneo é o treinamento e o desenvolvimento das pessoas, no sentido de tornar as equipes mais independentes e preparadas para a tomada de decisões. Ele deve cuidar da propagação, entre os colaboradores da organização, de medidas, ações, valores, orientação, motivação, repasse de conhecimento e desenvolvimento de habilidades. Além disso, ele deve estabelecer metas, definir diretrizes, atribuir responsabilidades, aplicar sanções contra faltas e erros, manter a disciplina e atuar como um harmonizador junto aos integrantes da organização.
Competências e habilidades demandadas do gerente
Desde a criação do universo, é do conhecimento geral que o indivíduo mobiliza determinados recursos para a concretização de suas ações. Recursos esses que os estudiosos denominaram de conhecimentos, habilidades e atitudes presentes nas pessoas e que mobilizados entre si e conjuntamente deram origem ao termo competência.
“A palavra competência, no fim da Idade Média, era associada à linguagem jurídica e dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas questões. Por extensão, o termo passou a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém se pronunciar a respeito de determinado assunto e, mais tarde, passou a ser utilizado para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho"
(BANDÃO; GUIMARÃES, 1999, p. 27).
Competência não é um estado de formação educacional ou profissional, nem tampouco um conjunto de conhecimentos adquiridos, e sim a capacidade mobilizar e aplicar os conhecimentos e capacidades de um indivíduo numa condição particular.
Essa definição indica que a competência só se manifesta quando da sua utilização na atividade prática, transformando os conhecimentos adquiridos em resultados e potencializando-os à medida que aumenta a diversidade das situações. Ela se dá na forma como a pessoa “entrega” o seu resultado. Essa entrega está relacionada com os desafios que lhe são impostos pelo ambiente, tanto interno quanto externo. Conforme a complexidade do desafio, a pessoa mobiliza suas competências para entregar o melhor resultado possível.
Os autores da escola francesa, entre eles Boterf e Zarifian, desenvolveram uma concepção de competência, atualmente muito difundida nos meios empresariais e acadêmicos que denominaram recursos de competência. Sua classificação está sustentada nos três elementos fundamentais:
1) Conhecimento (saber) - É o conjunto de informações que envolvem conhecimentos do ambiente em que o profissional está inserido, conhecimentos gerais e teóricos e operacionais. Como conhecimento do ambiente entende-se, por exemplo, conhecimentos sobre os cenários político e econômico e como isso pode influenciar as atividades da empresa; e conhecimento sobre concorrência, redes de comercialização, produtos, matéria-prima ou processos.
2) Habilidades (saber fazer) - Esse recurso implica em saber como fazer e é determinado pela capacidade prática. É adquirido através do treinamento e da experiência prática e envolve o conhecimento de regras sobre procedimentos e habilidades de comunicação. A habilidade está muito ligada a conhecimentos tácitos, uma vez que uma pessoa que possui uma habilidade não consegue transmiti-la a outra através da linguagem com muita facilidade.
3) Atitudes ou atributos (saber ser/ saber agir) – Se dividem em pessoais e profissionais. Os atributos profissionais são resultantes de experiências práticas ou de ações gerenciais, através das quais a pessoa é capaz de perceber aspectos e situações que estão além dos métodos e procedimentos formais, podendo utilizá-los com êxito em outros contextos ou situações. Já os atributos pessoais são os que os autores consideram como os mais difíceis de caracterizar nos indivíduos, embora sejam fundamentais no conjunto de recursos de competência.
Como exemplo de atributos pessoais, os autores definem disposição para atuar em grupo, iniciativa, senso de responsabilidade, confiança em si mesmo, imaginação, criatividade, abertura a mudanças, habilidades de negociação e comunicação, etc.
Logo a integridade, visão estratégica, capacidade de liderança, visão da empresa, capacidade de decisão, foco no resultado, ética no trato das questões profissionais e aspectos sociais, motivação, coordenação de trabalhos em equipe, postura de parceria com a equipe, habilidade interpessoal, conhecimentos sobre técnicas de administração, definição de planejamento e metas, conhecimento do mercado, responsabilidade e atitude pró-ativa são as competências e habilidades essenciais a um gerente.
Conclusão
Para alcançar seus objetivos, particularmente o bem estar, o homem vem realizando através dos séculos um grande esforço no sentido de controlar o universo que o cerca. Em certo sentido, pode-se afirmar que toda atividade humana visa o controle do universo, a fim de atender as necessidades do homem.
